2006 年，面對蘋果將要推出手機(jī)的傳聞，Palm 首席執(zhí)行官 Ed Colligan 說道：

“我們已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域?qū)W習(xí)和掙扎了好多年，想要弄清楚怎樣才能開發(fā)出一部像樣的手機(jī)。那些搞 PC 的家伙都是門外漢，他們想進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，門兒都沒有。”

美國天文學(xué)家 Carl Sagan 在《布魯卡的腦》中寫道：

“他們嘲笑哥倫布，他們嘲笑萊特兄弟，但他們也嘲笑小丑?！?/p>

當(dāng)諾基亞看到第一部 iPhone 時(shí)，在他們眼里，它并不是一部好手機(jī)。它確實(shí)有一些很酷的功能，但他們也打算在自己的一小部分產(chǎn)品上提供這些功能。他們聳了聳肩：“沒有 3G，再看看那個(gè)攝像頭……”

當(dāng)其他汽車公司看著特斯拉，他們看到的也是一輛不太好的車子。它確實(shí)有一些很酷的功能，但他們也打算在自己的一小部分汽車上提供這些功能?！翱纯此墙Y(jié)實(shí)度和外觀，還有它那面板縫隙和帳篷！”

事實(shí)證明，諾基亞那班人大錯(cuò)特錯(cuò)。那么那些汽車公司的人也錯(cuò)了嗎？有人說特斯拉是“新 iPhone”——那么這意味著什么？

這個(gè)問題一部分是關(guān)于特斯拉，但如果我們從一個(gè)更寬泛的角度來思考“軟件正在吞噬這個(gè)世界”將意味著什么，或許會更有意思。怎樣的事情才算得上具有顛覆性？誰會被顛覆？這種顛覆性是否意味著一家公司將在新世界中勝出？如果是，它會是誰？

“顛覆”是指一個(gè)概念改變了一個(gè)行業(yè)的競爭基礎(chǔ)。在一開始，無論是新事物本身還是它們背后的公司都不會被現(xiàn)任者看好，他們被嘲笑，但他們?nèi)倘柝?fù)重?，F(xiàn)任者要么低估了新事物的意義，要么認(rèn)為他們也可以輕而易舉地做到同樣的事情，但其實(shí)他們錯(cuò)了。蘋果公司將軟件帶到了手機(jī)上，諾基亞擁有出色的手機(jī)，但在軟件方面卻相形見絀。

但是，并非每項(xiàng)新技術(shù)或每個(gè)新想法都具有顛覆性。有些東西并不具備改變競爭基礎(chǔ)的可能性，而對于某些東西，現(xiàn)任者可以從中學(xué)習(xí)和吸收新的概念。Clay Christensen 將其稱為“持續(xù)創(chuàng)新”，而非“顛覆性”創(chuàng)新。

通過擴(kuò)展，任何一項(xiàng)新技術(shù)都可能在價(jià)值鏈的某些部分表現(xiàn)出顛覆性。iPhone 顛覆了手機(jī)行業(yè)，但并沒有顛覆蜂窩網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，盡管很多人都相信它會這樣做。大部分公司仍然擁有與 2006 年時(shí)相同的商業(yè)模式和客戶。在線航班預(yù)訂沒能顛覆航空業(yè)，但對旅行社而言卻極具顛覆性。在線預(yù)訂是航空公司的持續(xù)創(chuàng)新，而對旅行社來說卻是顛覆性創(chuàng)新。

另外，第一個(gè)顛覆市場的人可能不是最終會得到好處的人。事實(shí)上，能夠從顛覆中獲益的人可能在做一些不一樣的事情——他們可能處于價(jià)值鏈不同的位置。蘋果公司率先推出 PC，但卻痛失 PC 市場，而大贏家甚至不是其他 PC公司。大部分利潤流向了微軟和英特爾，它們運(yùn)營的是不同層面的業(yè)務(wù)。PC 成為競爭激烈的低利潤商品，但 CPU 和操作系統(tǒng)（以及生產(chǎn)力軟件）卻產(chǎn)生了強(qiáng)大的贏家通吃效果。無論多么具有顛覆性，第一個(gè)吃螃蟹的人并不具備可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，真正的優(yōu)勢可能出現(xiàn)在其他地方。

關(guān)于特斯拉，我們有四個(gè)想法：

1. 首先，它必須學(xué)習(xí)“舊”東西——它必須學(xué)會如何按照現(xiàn)有汽車行業(yè)的效率和質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)汽車，并且最好不要在半途就把資金耗盡。但是，解決“生產(chǎn)地獄”問題只是一個(gè)準(zhǔn)入條件，離最終的勝利還很遙遠(yuǎn)。如果它只能做到這一點(diǎn)，那么它充其量也只是”另一家“汽車公司。

2. 其次，特斯拉還必須能夠做到現(xiàn)有汽車廠商難以做到的事情。

3. 第三，那些具有顛覆性的東西應(yīng)該是非常重要的——重要到足以改變競爭基礎(chǔ)，改變?nèi)藗儗ζ嚭推嚬镜亩x。

4. 第四，除此之外，還需要具備一定的基本競爭優(yōu)勢，不僅僅是針對現(xiàn)有汽車行業(yè)，還要面對其他新進(jìn)入者。蘋果做了諾基亞無法做到的事情，它也做了谷歌做不到的事情。

現(xiàn)在，我們來聊聊汽車。

電池和發(fā)動機(jī)

特斯拉讓人們意識到，借助鋰電池，我們可以制造出與內(nèi)燃機(jī)（ICE）汽車一樣出色的電動汽車，如果電池容量足夠大，電動汽車甚至可以像 ICE 汽車一樣便宜。下圖顯示了電池的價(jià)格趨勢。電池需要達(dá)到 100 才具備成本競爭力（相對于汽油）——而我們幾乎就快達(dá)到這樣的水平。

很多汽車業(yè)內(nèi)人士會說，特斯拉在工程和實(shí)現(xiàn)方面領(lǐng)先業(yè)界好幾年。然而，鋰電池和發(fā)動機(jī)并非具有主要知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，也不具備任何網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或“贏家通吃”效應(yīng)。從中期來看（也就是到了那個(gè)時(shí)候，電池價(jià)格足夠便宜，整個(gè)行業(yè)將從 ICE 轉(zhuǎn)向電動汽車），電池本身以及發(fā)動機(jī)和控制系統(tǒng)仍將是商品，但這并不意味著到了那個(gè)時(shí)候仍然沒有足夠多針對它們的科學(xué)和工程。就像智能手機(jī)或 PC 零件一樣，它們也涉及大量的科學(xué)和工程，全球電子行業(yè)將爭相制造出最好的零件，并將它們賣給任何想要購買它們的人。

在這樣的環(huán)境下，自家生產(chǎn)出色的零件并不一定能為你提供任何特定的優(yōu)勢。索尼的圖像傳感器部門在智能手機(jī)方面做得很好，但索尼的智能手機(jī)部門卻表現(xiàn)不佳。相反，蘋果有近 200 家零件供應(yīng)商（包括索尼），而自己只設(shè)計(jì)了少量差異化的部件（如 FaceID 傳感器）。

特斯拉將擁有自己的電池工廠（與松下合作），并成為最大的電池供應(yīng)商之一，在十年之內(nèi)（估計(jì)可能）會占全球電動車電池產(chǎn)量的 15％左右。一方面，這對于新進(jìn)入者來說是令人印象深刻的，但另一方面，這也說明了電池可能只會帶來有限的競爭優(yōu)勢，因?yàn)榇蠹叶伎梢陨a(chǎn)電池。

這里有必要將電池與智能手機(jī)的電容式多點(diǎn)觸控屏比較一番。蘋果是第一家推廣這種屏幕的公司，而且可以說是做得最好的一家，這些屏幕從根本上改變了制造手機(jī)的方式。但接下來，整個(gè)行業(yè)都采用了這種屏幕，然后出現(xiàn)了越來越好的版本，現(xiàn)在大家都可以買到這些屏幕，所以推出多點(diǎn)觸控屏手機(jī)并不具備任何競爭優(yōu)勢。

很明顯，電動汽車將會顛覆內(nèi)燃機(jī)汽車以及與之相關(guān)的一切。它不僅僅是用電動發(fā)動機(jī)替代了內(nèi)燃機(jī)，用電池替代了燃油箱——而是對整個(gè)系統(tǒng)做大手術(shù)，只使用原先五分之一甚至是十分之一的零件。它對于發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的玩家來說是非常具有顛覆性的——它將顛覆很多機(jī)械工具和零件供應(yīng)商，很多供應(yīng)商的基礎(chǔ)將會發(fā)生變化。